赵玉龙，京东:实施京东组织变革的三大核心举措

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然后 [引言]京东集团首席人力资源官兼总顾问玉龙首次宣布，由京东发起、发起和组建的京东TELink人才生态联盟正式成立。

京东集团首席人力资源官兼总顾问玉龙首次宣布，由京东发起、发起和组建的京东TELink人才生态联盟正式成立。JD.com人才生态联盟已经吸引了包括红星美奇龙、联合利华、沃尔玛、宝洁、惠普等在内的生态圈领先企业。加入理事会，成为管理咨询大师拉姆？中欧国际商学院知名学者扎兰、、世界顶级管理咨询公司DDI、魏乐涛岳等企业和个人顾问加入联盟专家组，共同为联盟的生态建设和发展规划提出建议。

玉龙指出，JD.com预见到了第四次零售革命的到来。无限和精确是未来零售业的本质，成本、效率和用户体验将得到重建。基于零售即服务(RaaS)战略的顶层设计，JD.com将成为一个开放、支持和共同创造的平台，向全社会开放京东作为零售基础设施提供商的能力，同时继续其在零售领域的密集工作。

人力资源如何帮助企业从现在走向未来，并为未来的挑战做好准备？玉龙在京东人力资源变革的推动下，提出了非处方药价值主张(非处方药指/组织、/人才、文化/文化):基础常青，文化第一；战略落地，人才第一；为了赢得未来，组织应该先走一步。京东认为，未来的组织是一个平台，通过建立独特的文化，吸引和留住具有共同价值观的人才，不断创造价值。在VUCA时代，企业需要进行颠覆性的组织变革才能赢得未来的战争。

基于对趋势的洞察和对未来战略的思考，JD.com总结了组织管理面临的两大挑战:组织从管理驱动到价值。需要重建和提升组织能力。从未来的挑战出发，JD.com首次宣布了组织变革的三项核心措施:建立以客户为导向的网络组织；建立一个直径型的价值合同组织；建立竹林生态的生态组织。

面向客户的网络组织

从客户导向开始，JD.com通过建立平台结构和开放任务市场，将组织内部的管理关系从单一的垂直关系转变为与更多利益相关者的网络关系。每个员工周围都有一个网络。网络越密集，个人需要的场景就越多。平台架构以客户为导向，重组内部职能分工。前台部门反应迅速，满足客户的个性化需求。中国和台湾通过组件化和模块化解决共同需求，提炼和输出核心能力。开拓任务市场是将客户需求从工作分解为任务，鼓励员工自由组建团队，以任务团队的形式承担和完成任务需求，并获得评估和奖励。JD.com认为，面向客户的网络组织需要具备三个基本特征:前瞻性授权、灵活的团队组建和基于网络的评估。建立了授权支持控制机制、内部结算机制、网络评估信息平台、支持评估和激励机制。

价值合同的中介机构

DIA型组织通过塑造具有独特DNA的文化，将具有共同价值观的人才吸引到一个平台上，不断扩大平台的价值，提供空的高速发展，并帮助人才拓展其能力发展的广度和深度，从而建立一个考虑法律契约和心理契约的价值契约组织，共同创造个人价值观和组织价值观。DIA型组织主张通过共同创造组织价值和个人价值来促进整体价值的扩大和增值。从受法律约束的传统雇佣关系，到通过心理契约、价值认同关系把人才聚集在一起。就像DIA纯净、透明、坚韧和持久的特点一样，JD.com希望成为一个值得人才信任的组织，让人们有归属感。国防情报局需要不断的打磨才能发光，JD.com需要成为一个像国防情报局一样不断发展的组织。

竹林共生的生态组织

JD.com认为，面对时代和行业趋势的挑战，仅仅依靠组织内部的资源是远远不够的。组织之间的共生和共同创造尤为重要。森林生态学强调个体的发展，并且是共存的。然而，竹林生态的特点是根系相互联系，更强调组织和个人之间的共同发展和共生。共生的特点是开放、赋权、共同创造和包容性增长。它的价值和影响远远超过同时代的人。JD.com希望建立一个竹林共存的生态组织。玉龙说。JD.com希望通过开放组织的内部和外部联系，促进资源、能力和人才的开放和赋权，以及生态伙伴之间的价值创造，从而实现最大限度地改善客户体验的目标。

竹林生态的建立需要企业、人才、组织等多方面的互动和渗透。在京东战略方向的指引下，企业已经逐步开始建设竹林生态。下一步是人才竹林生态建设。这也是京东倡议建立TELink人才生态联盟的目的和意义。

JD.com希望与其生态伙伴共同构建人才生态联盟，有针对性地开发优势资源，相互赋权，共同探索人才培养和人才健康流动领域的创新举措，共同搭建生态伙伴间人才共生创造的平台。玉龙说，作为联盟的发起国，JD.com将本着诚意率先开放其有利资源。联盟将以成功的正确道路为核心价值，以开放、赋权、共创为目标，倡导具有共同价值观的生态伙伴加入，共同构建竹林共存的人才生态。