中国著名企业华为:基于人性的激励制度实验

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然后 [引言]虽然具有长远眼光并能够创造共同价值的有效组织将成为未来的典范，但这种组织目前仍然非常罕见。当前的问题是绩效体系过于注重结果，忽视了工作的人性。然而，人为因素也会影响系统本身的有效性。的确，人们仍然相信基于理性组织行为的系统能够提高绩效。因此，在设计组织系统时，对情感、非理性因素和心理动机的重视程度大大降低。对人类决策缺陷的研究清楚地表明，理性人的想法是错误的，不重视人的非理性方面(组织最重要的资产)的组织不会长久。

尽管自动化过程和机器人的使用越来越普遍，但人仍然是组织的核心。然而，组织仍然根据过时的人类行为和组织设计概念制定管理流程、系统甚至人力资源政策，这严重限制了组织的能力，使组织不可能在不断提高生产率的同时满足和激励员工。因此，人力资源经理和组织领导必须纠正他们的态度，并在深入理解人性的基础上设计系统。这要求组织将自己视为组织设计的建筑师，并遵从人类的需求和非理性行为。组织可以充分理解影响个人实现目标的激励和非理性偏见，设计更有效的系统，选择最佳人才，并大大降低长期成本。具有建筑师思维的组织将为社会、客户和员工等利益相关者创造更多价值。 然而，大多数公司都无法采用这种策略并树立建筑师的心态，因为进行人性实验和理解人性对组织设计的有益影响会造成短期损失。为了满足利益相关者的需求，许多企业发现很难在短期利益和长期利益之间做出选择。因此，很少有公司愿意进行这样的测试。但华为是个例外。中国电信巨头华为不需要面对来自公众利益相关者的压力，因此它已经基于相关的见解做出了尝试。华为由任于1987年在深圳创立，是全球领先的信息和通信技术(ICT)解决方案提供商。目前，该公司拥有17万多名员工，为全球30亿客户提供服务。华为是唯一一家海外市场收入(占全球总收入的67%)超过国内销售收入的中国公司。2015财年，华为总收入达到3950亿元(608亿美元)，净利润达到369.1亿元(56.8亿美元)。 作为一家员工持股的公司，华为不需要面对来自私人投资者的任何压力。在这一机制的支持下，华为可以制定长期战略，并对其未来的商业模式进行深入思考。保守地说，华为已经形成了一种学术氛围，公司正在考虑和设想各种潜在的业务挑战。人们经常引用任的事迹来说明思考的重要性。华为认为，没有学术基础的创新就像没有源头的水，不可能取得巨大成功。任认为，中国的年轻人在网络时代浮躁，所以他担心目前缺乏认真的科学研究。取得成功的唯一途径是努力学习，这已经成为所有华为员工的使命。 那么，为了提高组织的有效性，华为针对业务挑战进行了什么样的人性测试？我们注意到，华为为取得今天的地位进行了三次重大尝试。所有基于行为的干预都源于对人类驱动因素和偏见的洞察。 干预1:员工持股的权力分配 华为是一家员工持股的公司，实施自己的员工持股计划。根据员工持股计划，任持有公司1.4%的股份，其余股份由8.4万多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为银手铐，不同于金手铐中更常见的期权制度。直到最近，员工持股这一概念才受到西方的关注。观察发现，财富分配不均会削弱生产率和员工的主人翁意识。希拉里&米德多；克林顿在美国总统选举中表示，公司应该向员工披露利润分配计划。她强调，要提高生产率，就必须提高工资，而提高工资的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之，这是为了鼓励公司建立相应的制度，允许员工持有(至少部分持有)公司。 华为认为，该机制可以鼓励员工保护公司的财务安全，并自愿履行这一责任。此外，华为还希望通过这一机制，员工将充满责任感，并把自己视为公司的共同所有者。金融危机表明，盲目追求经济收入无法培养员工的责任感。在这样的组织中，员工只为自己的福利而工作。 综上所述，财富的分配有利于创造共同的价值观，从而使员工团结一致，实现长期成功。中国有句古话:财富聚集，人民分散；当财富分散时，人们聚集在一起。2015年，华为将其收入的23.6%(总计148.5亿美元)用于支付员工工资和奖金，而行业平均水平仅为12%。值得注意的是，财富的分配伴随着对权力的解释。将公司变成员工的所有权意味着权力的重新分配，也就是说，老板不再能以他们喜欢的方式影响员工。这与任的建议完全一样。他要求员工关注顾客，关注老板。华为是一家以客户为中心的公司，希望建立一种文化，让员工愿意努力工作，更好地为客户服务，愿意承担各自的责任，在没有老板监督的情况下实现自己的目标。员工的自豪感和主人翁精神有助于促进公司的持续快速发展。因此，华为在定义权力时更注重员工的自由意志。这种权力分配的观点不同于大多数公司。大多数组织仍然坚持权力导致腐败的传统观念。原因是他们相信权力意味着控制他人的能力。但是最近的行为研究表明，总的来说，人们想要获得控制权，因为公司给了他们自由，而不是允许人们控制他人。为了给员工更多的表达自由，华为开始了第二次基于行为的干预。 干预2:创建自由表达空 在华为，近一半的员工是从事研发的工程师。作为知识工作者的小编辑，他们特别希望有更大的工作自由。依靠人力资本的创意产业和其他领域已经显示出明智的领导能力，并为员工提供了一定程度的自由。任的成功还在于英明的领导。华为成立初期，任对美国电话电报公司非常不满。p；贝尔实验室印象非常深刻，它借鉴了实验室的模型来思考如何进行研究。虽然与美国电话电报公司。随着T的解体，贝尔实验室好奇心驱动的研究氛围逐渐减弱，但华为仍将其视为发展的基石，并依靠知识分子对自由工作的本能渴望继续发展。 自由工作空的概念在发展中受到限制，因此许多公司很难实施基于员工自主的系统。一个主要的限制因素是人们经常混淆重视自由和独立行动的动机和避免不可逆转的决定的非理性倾向。具体来说，如果追求自由的动机占主导地位，人们会觉得他们不必做某事、做出选择或向他人承诺，而只想保持自由。因此，他们会做出风险最小的选择，甚至维持现状。当然，知识工作者想要传播最新最先进的思想，这意味着他们必须冒险探索未知领域。为了克服这种非理性倾向，组织架构师必须创造条件来消除人们对风险和变化的担忧。一种方法是允许员工在开发创新解决方案时失败。换句话说，就是建立一个容忍失败的系统，并将失败纳入反馈以加强学习。第三种基于行为的干预应运而生。 干预3:没有创新 创新是信通技术行业的一个关键问题。因此，许多公司在研发上投入巨资。华为已经将其年收入的10%以上用于研发，并计划在未来30年内将其翻一番。华为的创新方法非常特别，它希望尽可能以最纯粹的形式开发创意和实施创新。因此，华为将30%的研发投资用于基础科学研究。此外，为了消除因思想自由(如干预2)导致的低效率，华为制定了一项政策:基础科学研究的30%研发投资可接受50%的失败率。这个决定鼓励人们在选择时冒险，并鼓励知识工作者探索未知领域。 华为实际上是在冒险，将巨额收入投资于创造一种好奇心驱动的研究氛围。然而，这种做法清楚地告诉员工，他们应该为自己的使命感到自豪，因为他们的发明可以连接世界。尽管这也是基于行为的干预，许多组织仍然不愿意公开接受失败。为什么？ 出于以下原因，该组织不愿意失败。首先，承认失败会对公司的声誉产生负面影响。为了不让外部利益相关者失望，上市公司盲目追求收入增长，面临巨大压力。任何失败的信号都会很快导致短期成本增加，因此公司很难传播失败的消息。正因为如此，我们看到许多公司默许不容忍失败，并会掩盖和忽视过去的失败，直到这些失败严重损害公司的长期发展。第二个原因与非理性现象有关，即控制他人的欲望。控制权非常有价值，被视为公司的最高级别资产。它可以增强员工的信心，使他们相信企业发展计划和前景的价值。然而，这种文化会使人认为控制是偶然的，从而形成试图控制他人的想法。第三个原因与非理性倾向有关，即内部偏见。偏见是指人们倾向于用努力工作的外表和证据来评价成就。换句话说，我们坚信任何努力都会有回报，所以我们可以评估和奖励他们。当然，很难判断这些努力在短期内的价值，如果它们在追求创新的过程中失败并且没有取得成果的话。因此，组织架构师必须建立一个系统来消除偏见，鼓励人们勇敢面对失败，努力创新，实现更高的目标。 简而言之，为了建立企业文化，并将创造共同价值的愿望转化为企业所需的竞争优势，组织应该建立一个基于员工人性的系统。因此，组织应该学习建筑文化中的最新行为洞察力，充分利用人的潜力，并设计适当的制度来防止或消除不合理的偏见，从而避免偏见影响人的潜力和创造长期价值。(大卫·德·克雷默，田涛) 毕马威的大卫·德·克雷默是英国剑桥大学贾格尔商学院的管理学教授，也是中国浙江大学瑞华创新管理研究所的研究员。此外，他还是嘉治商学院组织领导和决策部门的负责人，并在2016年被评为全球最受信任的思想领袖之一。在去英国之前，他是上海中欧国际商学院的管理学教授。2013年，他发表了《积极的领导:如何克服拖延并成为一个大胆的决策者》他与田涛合著的《华为:领导力、文化和连通性》将于2017年初出版。 田涛是浙江大学瑞华创新管理研究所副所长。他是《投资与合作》杂志的创始人和主编。他的新书《华为:领导力、文化和连通性》将于2017年初发行。