中国企业海外并购“中国梦”的三个阶段

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丁原口述

中国的投资在过去几年经历了爆炸性增长，2014年对中国来说是非常重要的一年，因为中国自2014年以来已经成为投资净出口国。在吸引外资方面，中国在世界上排名第一和第二。自2014年以来，中国已成为外国投资的净出口国。在这背后，中欧全球化研究中心做了大量的研究。我们发现中国企业与外国企业在许多投资问题上有很大的不同。

首先是一份大合同。由于过去几年政府对中国企业走出去的支持以及中国外汇储备的压力，中国大陆企业以优惠条件获得各种资源相对容易。第一种是让出办法，比如商务部的支持和外汇管制，这样会得到政府的一些默许。另一方面，这是资本成本。从这幅图可以看出，中国大陆企业在海外投资时的短期利润预期明显较低，所以他们更愿意高价报价。今天，我听说美的集团的高管们也在讨论这个问题。他经常有一个非常宏伟的企业发展计划在身后。能否完成是另一回事，至少是非常宏伟的。在这种情况下，他往往愿意高价购买。

另一件重要的事情是，由于中国强有力的政策支持和银行支持，中国企业往往能够获得期限更长、利率更低的贷款。

在这种情况下，中国仍然需要找到风口，而猪将与风口一起飞翔。中国企业家正忙着寻找尖端。今天早上，我们还看到企业家站在了风口浪尖。许多事情都是概念性的，未来会有与imagination/きだよ/in相关的产业。但是有一件事他们不想谈。在很多情况下，这个行业中不仅有想象中的空空间，还有很多政府补贴，比如政府指导下的并购。

结果如何？首先，中国企业愿意承担更高的风险。当我们在外国企业听到这样的话，这是疯狂的，价格也太疯狂了。

另一点是得到政府的支持是一个非常重要的因素。为了获得这一要素，中国企业在进行并购时将与政府的政策密切相关。无论政府赶到哪里，这里都会有一个通风口，猪会飞起来。

然而，与此同时，这经常受到西方的批评。由于有时经济和政治目的是混合的，这个问题在国有企业中非常明显，包括许多私营企业，这也是由中国大陆的经济现实造成的。

正是因为政府行为在中国经济中的重要性，外国人才会指责你是国有企业，你代表政府购买，或者这是一种商业活动。民营企业也有这样的指责，所以中国企业在走出去的时候压力很大。

中国企业走向全球的驱动力是中国市场

法国欧莱雅也进行了许多跨国并购，但在法国只有6000万人。另一个更大的企业是瑞士abb公司。这次，我很幸运地去了他们的总部讨论战略合作，而瑞士只有800万人口。因此，这些外国企业的特点是他们的国内市场很小，而德国只有8000万人口。但是它的技术、品牌和能力都很强，所以它需要在市场上国际化。

然而，当我们讨论中国企业时，我们觉得所有这些收购者都是在空.横向出生的经常有同事和专家问我，又有头条新闻了，中国企业收购了。他说，你知道这个企业吗？我不知道几乎一半中国企业的名字，99%的外国人肯定不知道。

这说明了什么问题？中国企业冲出去是很常见的，会有数百亿到数十亿的资金。然而，当中国企业冲出去的时候，技术是行不通的，因为人们不知道你在这个行业做了什么，他们没有品牌，他们的组织能力弱，所以他们冲出去。

另一方面，国内市场潜力很大。因此，我们发现了一种情况，当中国企业出去收购时，他们的主要动机不是扩大市场。西方国家走出去进行并购是为了扩大市场，而中国企业走出去是为了获得一些资源。例如，合生元收购了一家法国公司20%的股份，因为他需要高质量的牛奶来生产国内婴儿奶粉。例如，当美的收购KUKA时，它购买了无形的专利和组织管理能力。例如，当三宝集团在以色列购买养老院的管理系统时，它实际上购买了一个管理系统并在中国复制了它。

这种购买是一种所谓的资源或能力。无论是无形的还是有形的，它最终都不会在国外产生利润，而是在中国。

中国梦海外获得的三个阶段

根据中欧全球化研究中心版的研究，中国企业海外并购中国梦有三个阶段。第一阶段是找到一种我们认为可以在未来升级、发展和创新中国现有业务的资源或能力，并购买它。第二步是将其转移到中国大陆市场创造价值。在此基础上，第三步是全球复制，成为一家拥有全球资源配置的公司。

有人成功了吗？一个是联想，但不能说是联想制造的。联想是在个人电脑阶段制造的。联想收购了ibm的业务，经历了中国的拳头战略等等，并在前年杀死了惠普，这实际上是在他们这边完成的。

所以别说我们赢了，现在还为时过早。收购只是长征的第一步。目前，许多企业仍在第一步挣扎。

那么第一件作品容易制作吗？我给你一些建议。增加成功的概率是非常重要的，也就是说，如何在收购前做好准备工作。如何消除刚才提到的问题是非常重要的。我有两个建议。

首先，我们必须充分利用当地资源，不要穿越空，不要单独吃饭，并适当分配利润。有必要团结所有可以团结的地方力量，如上下游沟通，与员工、高管甚至前股东沟通，并做好他们的工作。还有另一种方法:你甚至可以引入一些资金一起做这件事，分享利润，不要一个人吃饭。

最典型的例子，我认为在美国最成功的M&A是联想。当时，即使是现在，也很难获得美国安理会的批准。为什么可以做到？这是因为联想在美国引进了三只主流pe基金进行并购，它们在美国有很大的影响力。他们做了很多活动来解决这件事。

第二，我们必须透明和沟通。例如，中国工商银行收购非洲商业银行标准银行20%的股份时，也遇到了很大的障碍。地方政府将如此大的控股权出售给中国人，而它是中国最大的国有银行，一些负面的经纪报告出现了。工行前董事长姜建清呢？他没有躲藏，而是亲自飞往非洲，与员工和高管进行沟通，最后他们投票赞成了这笔交易。所以交流非常重要。最近，中国福建的一家公司去德国购买芯片，回避并拒绝谈论所有权结构。最后，有人把它挖出来，发现福建省有一个产业基金。因为我自己都不明白，所以最终的交易没有达成。就我个人而言，我认为这是一个非常重要的问题。他在沟通、热情和主动性方面做得很差。这非常重要。

综上所述，首先，许多中国企业正在国内努力工作，通过并购在海外获得一些资源和能力。不要使用100天整合模式。没有这样的能力，你不可能派出一个令人信服的团队来做这件事。由于你购买的大多数东西都是无形资产、研发能力、品牌、专利，甚至是一些管理概念和模式，这些东西应该是脆弱的，在这个过程中有一个稳定的时期是非常重要的。

许多企业会派一个不能与他人沟通的人作为被收购方的实际控制人。这个人会整天向你汇报，最后那个外国人会跑掉。我见过很多这样的例子，非常痛苦。我们必须注意他们。

第二，反向升级。对于在当地表现出色的团队来说，这也是一个重要的考虑因素。首先，他们不想把金刚钻交给你，因为他担心失去工作。这里的交流，尤其是你和被收购的高管之间巨大的信息不对称，使得他很容易欺骗你。

第三，下一步的国际扩张将真正成为跨国公司。这是一次非常痛苦的经历。别说我们去年成功收购了。不，下面的过程是最痛苦的。因此，路线是从大陆到海外，然后从海外到大陆。如果我们真的实现了这样一个完美的匹配，我们中国大陆就有了市场规模和增长率，还有一个优势就是成本优势和人力资源优势。如果我们能够整合一些海外资源、品牌、技术和管理能力，这将真正创造增量，为各方创造一个全球合作、共赢的商业模式。但这件事说起来简单，做起来却很难。

(记者刘闯根据中欧国际工商学院副院长、院长丁远教授在中欧2017全球论坛香港站的演讲以及对丁远教授的采访，演讲人未予评论)

刘闯经济观察报记者

经济观察公司的记者

常驻深圳，专注于硬科学技术领域(虚拟现实、无人机、机器人、人工智能)，擅长大公司、人物报道等。

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