“珠宝领域职业经理人的生存法则与未来快速发展”

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资料来源:宝创会

前几天，某知名珠宝公司的社长辞职，收集珠宝引起了很多争论。 高学历、高收入、高地位，职业经理人拥有闪耀的成功者光环。 他们个子很高，好像离不开远。 但是，每个人都是普通人，职业经理人也有自己的危机和担忧。

职业经理人如何与公司创始人和谐相处？ 您是如何帮助公司实现自我价值的提升的？ 在本文案中，我举了两个例子供珠宝首饰的职业经理们参考和学习。

马超:珠宝职业经理人的空降宝典

为什么很多珠宝业老板追求贤若渴，却对挖掘出来的人才严防不敢大胆重用？

珠宝业的职业经理人空下降后为什么寿命接近？

和珠宝圈的莆田朋友聊天，聊到招聘空降兵。 同样是福建产业还是福建泉州服装产业的相对规范？ 经理化多年了，而且相当成熟。 特别是晋江的服装公司从20世纪70年代就已经很有规模了，珠宝业从90年代末开始，由于20多年的不同，自然无法应对。

过去，我认为珠宝业的职业进程晚于服装十年。 当然，珠宝业的起步时间远远落后于其他领域，此外还有影响珠宝业职业进程的特殊因素。 珠宝首饰与服装等以前流传下来的领域不同，产品又贵又小，这样的优势从一开始就要求员工“手脚干净”，所以外人不会放心。 珠宝业从一开始就形成了家族制的观念，一起创业的合伙人连他们的七姑八大姑也逐渐融入其中，小家族制变成了大家庭制，“外人”进来也难以开展工作。 珠宝业的优势也决定了老板们担心财务风险，外人不可靠。

领域是我们热情的领域。 老板，是我们尊敬的老板。 我们不能改变领域，也不能改变上司。 我们的职业经理人也可以自己改变自己。 可以让自己适应这个领域，也可以得到上司的信任和尊重。 笔者结合自己10多年的经验，与大家分享职业经理人的空降宝典。

德和行

经验分析，各珠宝业主对高管的“德才”更看重的其实是这个“德”字。 笔者就任梅塔维尔珠宝总经理时，理事长董国勇用人单位大致说“能力不行，可以培养”，品行不端，必须开除。 即有德才是精品，有才无德才是毒品，无德才是半成品，无德才是废品。 也就是说，无论在哪里，职业道德都是上司最重视的，“有才能的人是没有品德的人”通常被录用为过渡，“没有品德的人”的员工很快就会引退。 那么，到底那些“缺德”在上司的挂号范围内吗？

贪污受贿。 为什么珠宝业前期需要家族制经营？ 更重要的是，关于商品的安全性，我认为黄金饰品与服装等领域不同，是高价紧凑的商品，对于高价难偷的汽车、服装，廉价易携带的日用百货有很多风险因素。 即使在当今监控和安全比较进步的时代，黄金珠宝的盗窃抢劫仍然引起信息的关注。 同样，基于这种对内盗窃的逻辑，贪污受贿尤其受到上司的重视。 因为这就是变态的内贼。 所以手脚清洁必须是降低空的“道德”的首要标准。

结成政党。 一个人走了，公司就能照常运转，一个人的团队走了，公司可能就不好了。 在过去的职业生涯中，我从没见过经理组团跳槽。 但来成都后，我才知道曾经辉煌的d企业品牌，在xx的带领下，一起扑向了a企业品牌。 要知道家族制公司本来就是黑帮，如果经理为了巩固自己的地位故意拉团结派，上司会受不了的。 这是因为与家族自身的黑帮隔离，在未来经理跳槽时会对公司的经营造成严重破坏。

破坏男女关系。 其实，个别珠宝公司还是鼓励内部结婚的。 但是，在这个充满潜规则的职场中，有时不太容易定义什么是正当不正当的男女关系。 不正当的男女关系一方面被认为是变态的学生党派，另一方面也有可能因为没有结婚结果而一方离职。 公司虽然付出了代价培养了员工，但是在办公室恋情中破坏了员工，只要是基层员工就可以了。 如果是中高级员工，上司会很生气。 大多数珠宝公司、上司对内部恋爱持反对态度，这也必须引起空投诚的特别观察。

这些可以说是空下降经理“德”和“行”的高压线，接触这些高压线的经理在圈内走了很久，或者无论在哪里都无法重用，进入公司的瞬间，上司的使用黑名单

逆境商人与抗压能力

珠宝公司有外资公司、独资公司、大众采购公司等多种类型。 但是，在实际的hr管理中，在a公司有较大工作的经理跳槽到b公司后，没能再取得好成绩，最终是不是愤然，被公司很快淘汰了，为什么呢？

因此，笔者将经理比作植物，有水生植物、沙漠植物、陆生植物、全能植物。 一般来说，智商的决策业务能力、情商的决策管理能力。 而且，我认为合格的经理还应该具备的能力是“逆境商”和“抗压能力”。

许多外资企业的经理一进入民营企业，很快就发现流程和制度有天壤之别。 独资公司的经理去了一家众筹型公司，这个股东一多，很多员工马上就觉得无法做出决定。 遇到逆境时，习惯顺风车的经理会发牢骚，出现负能量，结果也一定会死。 作为职业经理人，跳槽前一定要弄清自己的两个事实。 自己是全能植物，能适应各种环境吗？ 如果自己是水生植物，出沙漠的更高待遇也需要认识到自己的状况来保护自己。 空是否考虑了因下降而引起的逆境？ 自己逆境商达不到的话，请不要让这浑水冲走。

因为，不同公司的文化差异巨大，无论是潮汕人的公司，还是莆田人的公司，管理流程、风格、内部人员结构都大不相同，不太可能成为后帆风顺。 如果不仅仅是为了赚钱，而是为了工作而开始工作的话，跳槽前要有遭遇逆境的心理准备。 这个世界上没有过不去的坎，只要有足够的压力，再有高智商和情商，杀光血路也不是不可能的。

“融合”与“个性”

每家珠宝公司都有独特的辉煌和成功之路。 许多经理在空下降后，似乎过于“批判精神”，很快就对新东家的品头进行了批评。 这样直接的结果是，一下子和原团队闹僵了，出现了隔阂，事业进程或多或少受到了阻碍。 作为职业经理人，介入新公司最重要的是要拥有“融合”精神。 不管过去多么辉煌，即使过去的公司规模再次成功，成为新公司，也必须先和旧团队打成一片，“融合”。 我相信即使新东家的队伍哪怕只是一点点家族成员，他们也有各自的特点。 可以雇用你，你无处容身吗？ 另外，工作需要一个过程:适应一个公司，然后影响一个公司，最后改变一个公司。 迅速发掘现有团队的特征，迅速融合，是加速这个过程的最简单方法。

当然，上司既然请了经理来，不仅要发挥过去的优点，还必须带来新的东西来宣传成功。 这是上司要求的结果。 所以在“融合”的基础上，职业经理人也必须表现出自己的“个性”。 个性不能决定结果，但个性能丰富你的开拓过程，让老团队感受到“新血液”注入的活力。

职业经理人的职责定位是以良好的职业边界、道德修养、专业管理能力，合理利用公司资源，帮助公司获得最大利益，推动公司前进。 然后，“职业”一词决定了经理特有的空下降优势，空下降软着陆是各经理的目标，但“德”与“行”、“逆境商”与“融合”

关于马超:

10年珠宝领域高管经验，企业品牌掌舵型高级职业经理，《装饰界》杂志领域顾问，企业品牌中国产业联盟专家，中国企业品牌经理协会会员，“定位营销理论”创始人。 曾任sjono世纪缘珠宝集团企业品牌总监、hicano荟大厦珠宝集团总经理，现任金海盟珠宝集团副总经理兼ramhe仁和珠宝总经理。

黄绍基:周大福职业经理人的成功密码

家族代代相传，繁荣迅速发展，走向国际化，不再局限于家族成员处理生意，周大福珠宝集团董事长黄绍基是职业经理的领队。 他加盟周大福40年了，从学徒升为理事长，见证了周大福公司化、电脑化、开拓中国大陆市场等多个历史关口。

01、勤奋学习扩展不同的专业

“我记得1977年周大福在中环有000尺以上的用地，非常了不起。 我乘电梯面试了万年大厦顶层的集团总部。 ”。

学徒制是以前流传下来的员工培训机制，黄绍基先生经过坦率地三年的学徒培训，在各方面打下了基础。 在珠宝领域，年功最高的老师坐在最前面，被称为“头柜”，其他小家伙按地位排列。 学徒又称“尾柜”，坐在尾巴的最后倒茶，方便传递物品。

“我跑腿，送东西，做石头(用设计设计原料)，设计产品，接待客人，负责橱窗的清洁和布置等，晚上住宿看店”黄绍基认为勤奋是成功的要素。 “珠宝店有金柜、珠石柜、表柜等部门。 我一直为不同的部门工作，涉猎不同领域的工作。 ”。

他感谢你给了当时的经理和同事培训的机会。 通过每天打点滴的工作，积累了珠宝领域的经验。 “周大福的老板是个勤奋的人，我们有共同的价值观。 ”

02、重视忠诚的人才

关于职业领袖和家人的相处方式，黄绍基先生与上级信息表达真诚坦率地指出:“共同探讨问题，凡事以事实为基础。”

周大福的团队中有不少与黄绍基背景相近的职业经理，在不同的重要岗位上支撑着业务，大家目标一致，以团队精神应对日益复杂的现代商业环境。 黄绍基建议企业像家族一样，员工也是家族的一员。 “大家都很珍惜周大福，是周大福的一员。 ”。

现在周大福创立已经89年了，黄绍基笑着说自己不是最资深的员工。 “有几个同事已经五六十年了。 ”。 周大福指出，他重视人才，员工的职业生涯也以长距离为目标。 “公司是长跑运动员，也就是所谓的‘千里马遇伯乐’，必须想办法前进。 这是我们必须继承的企业文化之一”。

03、公司文化是传承的精髓

回顾过去，周大福最重要的挑战之一是转型为现代化的公司管理模式。

70年代，总部只负责采购，分店独立运营，必须各自单独订货，同一批货物往往交给几个不同的工厂制作。 库存管理仍然是人工解决的，黄绍基记得当年的账本和会计部各有一张货物卡，每月核对货物卡和订单品，“所有商品都很贵重，库存管理不能失败”。

80年代后半期是运营制度的转折点，周大福在领域率先推进电脑化，改善库存管理，1988年成立行政部，黄绍基担任首任行政部经理，整合所有分店的资源，走向公司化。

改革后，周大福的迅速发展一日千里。

1998年，周大福在中国大陆开设第一家分店，高峰期每年开2000家分店，现已超过2000家分店，黄绍基认为集团扩张依赖制度完善、运营体系操作纯熟，“我们安然度过了80年代的股灾，内地

黄绍基指出，现代家族公司多采用公司化管理，由家族首领确定方向，由专家执行，双方有共同的理念，合作寻找商机。 因此，家族公司的传承、文化和精神是精髓。

04、公司家族的传承创新精神

完整的系统保证公司运营顺利。 为了变得优秀，系统需要灵活及时地变革。 周大福奉行创新文化，几十年前已经可见一斑:“我们的创新精神来自汤顿(郑裕彤博士)，领域的许多创新，都是当时他带头开始的。”

五六十年代的珠宝店竞争激烈，不惜降低质量，降价夺客。 周大福考虑到市场长期快速发展，开始第四条九足金(即足金成色达到999.9 )，不仅为香港专家树立了信用典范，还于1984年被香港政府定为香港黄金珠宝成色标准。

90年代，周大福再次颠覆了香港的珠宝业。 当时很流行谈判，每个珠宝店都用打折的方式吸引顾客，最少能达到两成。 黄绍基笑着说:“所谓折扣不过是提高成本，主张降价。” 周大福的管理层发现内在的谈判风气长期快速发展，多次讨论后决定推行一口价政策，不以折扣为卖点，降低成本，经济保证价格，以高质量的产品和服务重塑顾客信心。

当时担任分行经理和行政部经理的黄绍基率先支持董事局的决定，负责推进政策。 “我在前线接触顾客，也知道他们真正需要的是专业的服务，年轻人不喜欢谈判。 ”。 这个政策吸引了很多年轻的新顾客，老顾客也逐渐发现周大福的价格成为了公正忠实的顾客。

一口价政策为周大福树立了良好的信用和企业品牌，成为他们快速发展的重要基础。 黄绍基认为，企业当时的决策非常有远见。 “想想看。 现在我们的销售人员达到2万人，如果没有统一的价格，企业是如何运作的？ ”。

05、智能+计划

黄绍基至今仍在多次变革，经常和同事谈论未来生活的变化和商业模式。 周大福正在推行一个名为“smart+”的计划，想象着年轻员工和未来顾客行为的变化，并根据科学技术的趋势调整与顾客信息的表达方式。

“过去80后、90后的同事很少有机会参与企业的未来规划，他们在这次会议上兴奋地提出了很多意见。 ”。 黄绍基坐在后面抄笔记，笑着说要把舞台留给年轻一代。 “企业想重新学习。 年轻人的未来由他们发挥”。

公司继承的关键之一是用实际行动向同事传达理念，让他们代表企业寻找商机。 周大福秉持以人为本的精神，不断变革与进步，相信在黄绍基的带领下，周大福的未来依然是一家生机勃勃、与时俱进的公司。

关于黄绍基:

黄绍基于1977年加入周大福，为周大福服务40年，担任分行长和行政管理者，各方熟悉集团内外事务，于年7月出任董事总经理，负责集团整体管理。

在他的领导下，周大福团队成功进入中国大陆市场，在国际上高速扩张，在全球500多个城市设立了2400多家零售店。 黄绍基继承的以人为本、实事求是、创新变革等精神，得到企业上下同事的信赖，是值得表扬的职业经理。