国产品牌制造商的发展方向

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然后 [引言]从前，许多中国企业家无法在海外推出自己的品牌。然而，随着中国原材料和人力成本的上升，以及海外订单减少等一系列因素的影响，许多中国工厂老板发现，将自己的品牌发展成国际品牌可能是企业的唯一出路。 我们想把它卖给国际时尚人士。几天前，九星控股有限公司执行董事兼首席运营官齐乐仁向公众表示。自成立以来的29年间，这家在香港上市的代工制造商一直专注于贴牌生产，但五年前，九星开始寻求将自己的品牌鞋推向国际市场。2012年，该公司将计划迈出更大胆的一步，即在巴黎和伦敦开设旗下的星空品牌商店。

事实上，中国制造名牌的道路并不平坦。

主要障碍是品牌。谈到中国制造商在走向国际市场时将面临的困难，高级品牌专家、泰伦战略咨询(Tairan Strategy Consulting)前总经理卢强表示，欧洲和美国等成熟市场已经被许多知名品牌瓜分，消费者通常很少购买闻所未闻的品牌产品，尤其是当这些产品仍然缺乏市场时。拥有民族品牌的国家或地区。

如果它真的像营销大师菲利普·米德多一样；正如科特勒预测的那样，未来20年将是中国品牌快速增长的时期。因此，就目前而言，工厂可能是中国品牌的生力军。

代工企业的转型趋势

一直有这样一个故事:两年前，富士康总裁特别助理、合同制造之王、渠道业务集团董事长胡国辉为公司画了一条U形曲线。令许多人惊讶的是，代表企业最薄利润的U型线的底部，是富士康最强大的合同制造业务。

事实上，即使作为代工之王，富士康也像所有从代工中获利微薄的企业一样，渴望尝试两端利润都更高的品牌和渠道。然而，在过去的两年里，富士康的渠道和品牌发展并不顺利，包括飞虎乐购和万。不仅如此，铸造大王的规模也加剧了富士康的困境，这就是所谓的“大船转机”

富士康并不是唯一一家试图为代工巨头转变渠道的公司。宝胜国际(控股)有限公司是一个相对成功的例子。尽管这个名字听起来很奇怪，但作为全球最大的运动鞋和服装品牌裕元工业(集团)有限公司的控股子公司，该公司已经获得了耐克(Nike)和阿迪达斯(Adidas)等运动品牌的绝大部分订单。目前，通过直销和并购，宝盛国际在2011年拥有2765家直销和3282家加盟店，拥有24条生产线。

外界将宝胜国际的成功经验归因于对自己人的信任，同时自由收购已形成的区域性连锁店，并通过整合国美在体育用品领域的渠道资源，复制国美在体育用品领域的成功扩张模式。

回顾中国代工企业转型的早期，安踏的名字不容忽视。在亚洲金融危机之前，安踏和晋江的许多鞋类公司一样，为跨国公司生产运动鞋，是一家普通的OEM工厂。

据资深品牌专家陈亮说，当安踏的老板丁志忠在1997年开始实施品牌战略时，市场几乎被几个强大的欧美品牌所垄断。丁志忠将营销视为一项突破。首先，它与中国国家乒乓球队签订了协议，并聘请世界冠军孔作为其品牌形象代言人。从中国的中小城市开始，它建立了自己的品牌和销售网络。自1999年以来，以孔为代言人的电视广告在央视亮相。广告播出两个月后，全国各地的订购公司开始涌向安踏工厂。在2000年悉尼奥运会上，孔赢得了乒乓球男子单打冠军，安踏在第一次世界大战中一举成名。

陈亮认为，长期合同制造为安踏提高产品质量、技术和生产设备积累了基础，并获得了生产管理经验的原始积累。占领市场的关键是建立一个独立的品牌和成功的市场。

许可期或只投入不产出

尽管大小工厂都有改造的意识或行动，但并不是每个企业的努力都会得到回报。

代工企业的转型并不容易，尤其是打造自主品牌的道路更加崎岖不平。沃克电子科技(无锡)有限公司总经理庄花(化名)告诉记者，总的来说，在打造品牌的过程中，一个企业可以承受两年左右不赚钱的过渡期。从一个品牌团队的形成到开始盈利，可能需要五年时间，持续投资而没有产出。大多数转型企业难以生存。

庄花的母公司沃克电子是一家外贸企业，主要在苏州从事电子OEM。2005年，该公司仅品牌家电的吸尘器年销售额就达到8亿元，但从2002年起，企业的发展似乎达到了顶峰。根据庄花的描述，竞争对手如雨后春笋般涌现。无数中小型企业抢订单，争夺市场。此外，企业的人才正在流失给这些小企业。他们都是加工企业。自然，谁付的薪水最高，谁就跟着来。

事实上，人才竞争、议价能力下降、成本上升和订单减少正是促使国内工厂认真考虑转型的原因。

如果这种合同制造的道路永远持续下去，它只会走向死胡同，至多只能是拿走别人的& lsquo蛋糕刚刚到手，企业看不到可持续的未来。庄花坦率地说。

集团品牌理念萌芽

在接受记者采访时，有不少企业家和行业观察家持上述观点。不仅庄花所在的中小型代表性工厂可能会遇到困难，就连九星控股等上市企业也将面临诸多挑战。

代工制造商在试图打造自己的品牌时，往往继续依赖传统客户，而这些客户可能不愿意看到代工企业跟上自己的步伐。香港科技大学消费产业专家；根据赫尔松的说法。

基于上述原因，克里斯蒂安表示，代工制造商可能会发现很难改变他们的商业模式，目前，中国国内的海外消费品牌真的很少，尤其是在高端市场。

幸运的是，在过去的几年里，像GMC质量制造商联盟这样的组织和标准已经开始在中国出现，这表明中国制造业拓展海外市场的另一个集团品牌理念正在萌芽。

& lsquo事实上，中国制造的优质产品并不短缺。全球市场集团总经理潘·表示，在当前的国际市场上，中国制造商很难单干。如果一批优秀的制造商能够联合起来，建立行业筛选标准和门槛，共同打造高要求、高标准的集团品牌，这可能是一条更为切实可行的道路。

卢强对此表示赞同，并解释说，通过长期努力，一些国家或地区的企业在某些方面已经形成了很高的声誉，如德国制造、德国技术手段可靠的性能、意大利皮鞋和瑞士手表在国际市场上也有很强的吸引力。

从卢强的角度来看，中国企业还没有建立起民族品牌。如果有，低成本是& lsquo中国制造的含义。要形成一个有吸引力的民族品牌，必须通过许多企业在国际市场上的成功来实现。

目前，甚至在未来10年内，中国企业将无法依靠民族品牌进行国际化，而只能依靠自己的力量来建立品牌，因此将更加困难。卢强坦率地说。

品牌战产品可能仍然是王者

尽管中国制造的品牌没有什么优势，但这并不意味着转型后的工厂别无选择。

卢强认为，如果中国自己的品牌进入国际市场，如果他们在东南亚、中东、非洲等地，他们也可以使用自己的品牌，比如TCL和联想，因为中国在这些地区仍然很有影响力。

至于进入欧美等发达国家，有两种品牌战略。首先是使用自己的品牌，然后使用低价作为竞争手段。例如，华为在美国的口号是& lsquo除了价格，一切都一样。这样做的前提是这些行业的毛利高，否则就不能采用低价策略。第二种方法是收购本土品牌。例如，为了进入欧洲，TCL收购了施耐德和汤姆森。联想对IBM的收购更加慷慨。

然而，我们应该使用自己的品牌还是购买一个品牌？陈亮认为，这取决于行业的特点和行业的毛利水平。

陈亮告诉记者，总的来说，在彩电和个人电脑等成熟行业，毛利率已经很低，产品同质化明显。从零开始建立品牌需要很长时间，对企业来说机会成本非常高。陈亮的建议是，最好是直接购买著名的本土品牌，但这要求企业本身要有高水平的管理，否则很难成功。

至于毛利率较高的行业，陈亮认为更适合采用自有品牌战略，因为即使发生价格战，企业仍有能力投资推广品牌。

未来，中国企业不会采取低价策略，而是依靠质量进入高端市场，这是事实。由中国创造。陈亮说。

对此，卢强提醒企业也必须有自己独特的能力来使用自己的品牌。例如，华为拥有其产品的所有知识产权，因此在可衡量的产品功能方面，它并不逊于其主要竞争对手，但价格要低得多，因此它可以用自己的品牌打开一条出路。

在卢强看来，在国际市场上有真正前景的企业应该依靠研发来获得产品优势，然后通过产品来驱动品牌。当顾客接受产品时，他们自然会接受品牌。

走这条路，虽然最初的速度很慢，需要持续的研发投资和长期的营销培养，但它是最有希望的。卢强说。

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